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娃哈哈終向電商妥協,錯失的機會還能否找回?

娃哈哈終向電商妥協,錯失的機會還能否找回?

4月2日,娃哈哈成立了“杭州娃哈哈宏振跨境電子商務有限公司”,注冊資本500萬元。而在不久前的3月24日,娃哈哈斥資2億元成立了“杭州娃哈哈電子商務有限公司”。 兩家公司的法人代表都是宗慶后,這也標志著娃哈哈下定決心進入電商領域。不到一個月的時間接連...

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娃哈哈終向電商妥協,錯失的機會還能否找回?

發布時間:2020-04-10 00:35:59 熱度:

4月2日,娃哈哈成立了“杭州娃哈哈宏振跨境電子商務有限公司”,注冊資本500萬元。而在不久前的3月24日,娃哈哈斥資2億元成立了“杭州娃哈哈電子商務有限公司”。

兩家公司的法人代表都是宗慶后,這也標志著娃哈哈下定決心進入電商領域。不到一個月的時間接連成立了兩家電商公司,而且看名稱不只是想做國內的電商生意, 對進入境外的電商市場也是頗感興趣。

然而曾經的宗慶后,是個對電商嗤之以鼻的“倔強”總裁。在一段時間內,對電商排斥的態度十分明顯。但隨著時間的流逝和市場形勢的變化,宗慶后也逐漸意識到了電商的重要性,在對電商的言論方面越來越“溫和”,而相應的,娃哈哈也做出了一些“擁抱”電商的轉變,直至現在完全接納了電商這種模式。

這是娃哈哈尋找新突破口、順應潮流的表現,是一種好的轉變。不過照如今電商行業的情形來看,成熟度已經很高,頭部陣營已然固定,即使“妥協”,可進軍電商領域之后的娃哈哈還能有多少機會呢?

一、從抗拒到“妥協”,娃哈哈如何逐步“擁抱”電商?

娃哈哈,對于90后來說是共同的童年回憶。1987年成立的娃哈哈可以說是中國飲料界的“老字號”了。本來是個小廠的娃哈哈,在宗慶后和團隊的努力下,于1988年8月推出了“娃哈哈兒童營養液”,當年的銷售額就高達488萬元,1990年銷售額更是接近1億。之后,娃哈哈推出了“非??蓸?rdquo;,打破了當時國外可樂品牌霸占市場的境況,而娃哈哈礦泉水加上王力宏的代言,更是贏得了消費者的青睞。

經過數年的發展之后,娃哈哈一度成為中國規模最大、效益最好的飲料企業,以至于宗慶后在2006年定下了年銷售額1000億元的目標。實際上娃哈哈也曾相當接近這個目標,2013年,娃哈哈年營收額達到782.78億元,創造了其歷史最高紀錄,成為僅次于華為的中國第二大民營非上市公司。

也就是在此之后,中國的電商平臺崛起。阿里巴巴于2014年在紐交所上市,京東2014年在納斯達克掛牌。由它們引領的網購風潮迅速吹遍中國的大江南北,也讓“電商”這種新模式逐漸為人們所熟知。

面對風起云涌的電商模式,宗慶后當時認為,未來的電商可能會回歸實體形態,因為“低價做不長久”,而被問及娃哈哈是否會涉足電商,宗慶后當時表示“還在考慮當中”。

在說這話的前一年,娃哈哈風頭正勁,營業額創歷史新高,可以感受到宗慶后的言語中有一種自信滿滿的意味,對于電商也沒那么排斥,甚至還考慮過娃哈哈是否加入其中?;蛟S那時,宗慶后認為電商只是一個不會長久的新鮮玩意,如果嘗試一下那也無妨。

可隨著時間的推移,我們可以看到宗慶后對電商的態度愈發抗拒,談起電商,言語中有種與之“勢不兩立”的感覺。

2016年,馬云在央視的一檔節目里提出了關于電商的“五新”概念,宗慶后表示“除了新技術靠譜以外,其他都是胡說八道"。此后宗慶后又認為電商低價傾銷容易打亂市場,實體經濟才是王道。

然而在此之后宗慶后的態度再次緩和,表示對電商“不擁抱、不抵制”,也就是說讓自家的傳統經營與電商保持一種“井水不犯河水”的形態。后來,娃哈哈做了微商,現在又成立了電商公司,最終還是做出了“妥協”,轉變態度“擁抱”了電商。

宗慶后一開始的排斥都是帶著極度自信的味道。當年在說馬云胡說八道的同時,還說過"電商再強大,也擊不垮娃哈哈的聯銷體"。經過多年的深耕,娃哈哈在線下有將近10000家經銷商、幾十萬家批發商,以及超過300萬個零售終端,宣稱“在中國只要有小賣部的地方,就能看到娃哈哈的產品”。

在娃哈哈看來,“聯銷體”模式是十分靠譜的。不可否認,此種模式確有優勢,尤其是在產品上市之初,信息傳播和產品鋪開的速度非???,分銷面廣、分銷渠道深入,所以我們不論是在大城市的超市,還是在最偏遠山村的小賣部,都能買到娃哈哈營養液,這也是使其成為90后極具代表性的“童年記憶”的重要原因。

但是這種模式的弊端也相當顯著。要保證聯銷體穩固,一個決定性的因素就是對各級利潤的保證,也就意味著產品的利潤需要高到足夠保證各級聯銷體的利潤之時,聯銷體的優勢才得以顯現,可一旦這個條件沒被滿足,或者說聯銷體失去了共同的目標,也就難以起到正面效果,輕而易舉會被弄散。

娃哈哈的聯銷體亦是如此。當市場情況好的時候,就會顯得非常強勢??杀锥艘彩窃缫汛嬖诘模呵郎?,掌控力就會相對變弱,不可控環節增加,信息傳播速度慢,致使生意成本增加利潤下降。

電商的扁平化正好能夠克服這些缺陷,加上電商模式自身固有的優勢,使之得以迅速席卷中國市場,即使是娃哈哈這樣的曾對電商非??咕艿膫鹘y企業,最終也不得不做出“妥協”。

可娃哈哈擁抱電商是一回事,電商給不給擁抱的機會就是另一回事了。對于娃哈哈而言,銷售額的下滑和迅速變化的實際情形使其必須改變,然而傳統企業進軍電商市場本就不易,錯過了最佳時機的娃哈哈,在電商市場中還能有多少機會呢?

二、錯失的機會難找回?

“盛極必衰”已經成為一條鐵律,這一點在娃哈哈的營業額方面再次得到了驗證。在達到最高峰之后,娃哈哈的營業額并沒能繼續增長,而是開始走“下坡路”。2014年~2017年,娃哈哈的營業額分別為720億元、494億元、529億元和456億元,2017年比2013年縮水了300億元。

究其原因,一方面是娃哈哈此前堅守傳統模式,不愿去適應電商新潮流。另一方面,娃哈哈原來獨霸的市場出現了許多新產品,現在去超市中逛逛,會發現娃哈哈兒童飲品和礦泉水等產品依然在售賣中,但其他品牌的與娃哈哈產品同類型的飲料也是層出不窮,人們的選擇愈加多元化,娃哈哈的固有市場受到了不小的沖擊與擠壓。

在傳統渠道日漸萎縮、線下紅利逐步消失的背景之下,娃哈哈也不得不考慮做出改變。2018年娃哈哈推出炫彩營養快線、AD鈣奶味月餅、哈哈粽等多種新產品,并且基于動漫人物《天眼》的主角形象推出了名為“天眼晶睛發酵乳”的保健飲料。與以往不同的是,該款產品采用了微商銷售的模式,并且取得了相當不錯的效果,2018年娃哈哈年營收額重新增長,達到468.9億元,與娃哈哈銷售模式的轉變有著莫大的關聯。

但是直到這時,宗慶后還保留著最后的“倔強”,表示“天眼晶睛發酵乳“依靠微商并不意味著擁抱電商,傳統的“聯銷體”模式依然是娃哈哈的主力。不過到了現在,宗慶后終于不再“固執”,娃哈哈也順應了潮流,正式“擁抱”了電商。

從各個角度來看,娃哈哈此舉都是明智的。尤其是此次疫情期間,越來越多的傳統零售企業轉戰線上,鋪設渠道,尋找新的突破點,娃哈哈也希望如此。走到今天這一步,明白了電商的重要性,娃哈哈為此卻付出了大量的時間與金錢的代價,而之后的路不會因為娃哈哈想明白了并積極擁抱電商就能夠一帆風順。
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